作者：京昌建业
发表时间：2021-12-13 15:14
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建筑施工行业属于劳动密集型行业，在我们接触的多家建筑施工企业中，普遍存在管理基础薄弱、现代企业管理理念欠缺的现象，而项目管理是建筑施工企业管理中的核心环节。结合笔者的管理咨询经验，谈一谈建筑施工企业常见的项目管理问题及解决对策。
项目一线人员能力水平参差不齐在老牌国有建筑企业中，人员老龄化现象严重，项目经理要么年纪较大，要么是近几年新招聘的年轻人，还处在培养锻炼期，30-40岁之间的项目管理人员较少，中坚力量欠缺，人员存在断档。由于年龄、工作经验、知识储备等的差别，项目经理的能力水平参差不齐，项目一线人员的专业能力和项目现场管理水平有待提升，年轻的项目经理缺乏施工经验，在细节处理上考虑不周全，与劳务人员的配合存在问题，甚至出现管不动的现象。
项目经理配置缺少统一标准建筑施工企业在拿到新项目后，主要由公司领导主观判断、综合权衡后任命项目经理，一般谁空闲委派谁，导致项目经理的素质能力可能与项目不匹配，没有建立相应的项目经理分级管理机制。
项目管理缺乏统一标准有些建筑施工企业尚未制定标准化的项目管理手册，或者项目管理制度流于形式，由于各类表单过于繁琐，员工不愿意填，实际并未发挥效用，项目标准化、精细化管理无从谈起。
项目成本管理较为薄弱项目部一般会对人工成本、材料成本、机具成本和分包费用等进行统计，但在经济成本分析环节薄弱，缺乏阶段性成本支出数据的合理性分析，缺少形象进度、施工产值和计量产值的计划值与实际值与对应成本项的比对工作，在项目责任成本和目标成本制定、过程成本控制和进度产值收入控制、成本分析等方面有待加强。
项目进度滞后现象时有发生项目进度管理方面，受政府监管、劳务用工、工期合理性、甲方资金、气候因素等多方面影响，会出现计划进度与实际进度偏差较大、项目进度滞后的现象。
项目质量问题不断项目质量管理方面，主要通过项目部现场管理，会出现因项目管理人员能力问题而导致的质量问题，一般大的质量问题较少，竣工验收都能通过，但小问题不断，后期回访维修会耗费大量精力。同时公司工程管理部门对项目部进行定期巡查，但是从巡查到整改只是管理的一部分，更重要的是统计分析问题，优化改进方案，形成公司内部项目质量管理优化方案，逐渐提高公司质量管理执行标准，控制相关风险和隐患。
项目安全施工有待进一步加强项目安全管理方面，很多建筑施工企业重施工轻安全，总在出现安全事故后才在特定时间内抓安全管理，安全防控意识不强。另外，安全管理人员的数量和质量也有待提高，项目上经常出现安全员数量未按标准配备，安全管理人员要么年龄偏大，没有精力去学习众多的安全资料，要么比较年轻，经验和能力不足，而持有双证的安全管理人员也不多，持有证书的人也不愿意从事安全员的工作，项目安全施工待加强。
项目考核激励不到位项目考核激励方面，考核指标设置的合理性、考核评价的客观性、考核结果与奖惩挂钩的有效性等是工作难点，处理不好绩效考核的问题，容易影响项目一线人员的工作积极性和工作效率。
除了上述问题，建筑施工企业项目管理方面还会出现以下问题：工程体量大的项目，材料物资的现场管理较为复杂，对物资管理能力和效率提出更大挑战；项目档案资料管理不到位，项目结束后，资料交接不完整，导致一旦发生诉讼案件，证据收集困难；项目审计不到位，由于企业审计人员不足，参与更多项目上的事情不现实，一般会在项目出现问题后进行审计，项目的过程管控需要进一步加强；项目变更和签证手续一般滞后于实际施工时间，存在业主方不承认的风险等等。
加强项目管理团队选拔与培养实施项目经理分级管理，构建项目经理能力素质模型，评价项目经理综合素质及胜任力，划分项目经理等级，以此为依据分配不同规模的项目。丰富项目经理选拔方式，探索项目经理竞聘制度。建立项目团队长效培训机制，通过项目管理人才梯队规划、培训课程体系、讲师体系等加强项目人员培养。加强对项目管理团队的考核，对于不能履职尽责的，给予调换工作岗位。
实施项目分级管控根据项目金额、社会影响、施工周期、工作量、难易程度等划分项目等级，根据项目等级确定施工组织设计和重大施工方案的审批权，匹配不同级别的项目经理和管理团队，促使项目团队的素质能力与项目体量相匹配。
建立标准化项目管理制度和组织机构建立健全各类工程管理办法和项目管理手册，通过制度规范行为，推进项目管理标准化工作。优化项目部组织机构设置，建立公司统一的项目部组织结构和岗位体系，明确部门分工和岗位职责，加强履职情况检查、考核，提升项目部组织管理水平。
提高项目成本管控水平从项目策划、采购、分包管理、合同履约、二次经营等环节建立系统化、一体化的标准、方法、工具、模板，搭建成本预算编制、成本管理计划、成本过程控制、成本分析评价、成本检查纠偏、成本考核兑现的管理闭环，推动全项目覆盖、全过程控制和全员参与，形成成本管理的良性循环。
加强项目进度管理强化施工进度计划的编制、执行、分析纠偏和考核工作，月初下达进度任务，月底总结汇报进度工作，分析滞后原因，制定纠偏措施。建立工期预警机制，施工进度滞后达到预警标准后即刻上报公司，采取改进举措。保持与开发单位和监理单位沟通交流，发现进度问题及时分析纠偏。
加强项目质量管理建立以项目经理为核心、技术负责人为主、质量员、工长、施工队长、班组长等组成的项目质量管理组织体系，对施工现场的质量职能进行合理分配，形成分工明确、责任清楚的执行机制。推进工程质量“三检制”，做好工程的开工策划、过程控制和竣工移交，高标准严要求，使质量管理始终处于可控、能控、在控状态，确保每个分项分部都符合国家或行业有关工程质量检验评定标准。
加强项目安全管理加强安全红线意识，以“双控”体系建设为抓手加强项目安全管理，推进安全生产责任制，狠抓安全责任的落实与问责，健全监管机制，盯紧重点风险区域，常态化开展安全教育培训、安全检查、隐患排查、应急演练，重点提升施工现场防护安全、高危作业、消防、分包等管控能力，推行文明施工。
推进对项目人员的考核激励对项目部实行“硬约束，强激励”，优化、量化绩效考核指标，推进项目目标责任制，压实成本责任，落实对项目人员的考核激励，调动一线员工工作积极性，在试点项目中探索推行项目模拟股份制。
除此之外，加强项目物资现场管理，根据不同品种、规格、周转量、质量要求等分类分区摆放整齐，每日进行清理清查；完善项目资料管理相关制度，落实、压实资料管理工作，项目资料要及时归档，保证其完整性；加强对项目管理工作的审计监督，包括项目文件记录、管理方法和程序、财务情况、预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况等，及时发现、纠偏不合理的项目活动；加强项目变更管理，项目经理要与项目团队成员多交流，对可能引起变更的各种因素施加影响，减少不必要的变更，避免决策的盲目性。
随着建筑施工行业市场化竞争的加剧，以及国有企业改革的深入推进，建筑施工企业内部管理的规范化、标准化、精细化越来越受重视，并提到公司战略层面。促进企业提质增效的项目管理环节至关重要，只有从项目的人力资源、组织能力、成本、进度、质量、安全、考核激励等全方位提升管理水平，才能推动建筑施工企业向现代企业管理迈进、向充分市场化迈进。
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